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华为工作法读后感(合集四篇)

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读后感,就是读了一本书或一篇文章,或读了一段话,或读了几句名言后,把具体感受和得到的启示写成的文章。下面是小编精心整理的华为工作法读后感(合集四篇),仅供参考,大家一起来看看吧。

第一篇: 华为工作法读后感

  花了大概有两天的时间也算是囫囵吞枣地通读一边,我个人觉得《华为工作法》这本书表面上讲解的是华为管理的一个缩影,其实觉得把它说成是个人职场,处事,做人的一本指导书更为贴切。对于华为的异军崛起一直以来都有一种莫名的好感,作为一个民营企业能够做到现在一流的顶尖企业,然而外界对于华为其独特的管理方式也都是种种谜团。

  (一)首先谈下目标管理

  华为的目标管理很明确,无论是企业还是团队个人,从上到下都有一个明确的目标,一旦觉得这个项目或者说这件事通过论证有可行性,那么就锁定目标,全力以赴。都会为达成这一终极目标而努力。

  (二)再谈高效执行力

  现代企业管理奉行的是人性化管理,作为管理者更多扮演的是一个服务,服务下属满足他们的工作需求,给予技术、人力以及其它一切有效资源的全力支持,而员工通过有效的工作效率得到领导的肯定,实现自身的个人价值,从而期待企业赋予一种归属感。下面重点说一下执行力,很多企业面临的是管理散漫,执行力不到位,每当遇到事情,员工就相互推诿责任,没有明确的责任制度。而华为实行的是责任到人,“谁管理,谁负责”管理制度化流程化,每个人都必须要对自己的工作负责任,有担当,而不是靠着团队来混日子。这里着重提一下,华为奉行的是庸者下,能者上的用人原则,这是本人自己揣摩哈。

  (三)华为用人原则

  不看背景,不看学历,注重新员工入职的心态,讲究能力比什么都重要,但是要端正学习态度,因为每个人能力有限,时间有限,每个人所擅长的领域不同,企业要发展,不论是管理,还是技术都需要不断更新,只要紧跟时代的步伐,不断学习才能够得到长久发展。

  最后总结下华为的企业文化,企业文化的形成一般是由最初创始人的做事风格有一定关系,任正非军人出生,做事果断,雷厉风行,锁定目标,全力以赴,正因为他的经历才取得了华为今天的成功:“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的战友精神,“冬天总会过去,春天一定会到来”一种不服输的豪情。后期这本书我还会精读,毕竟很实用,无论做人还是做事都值得借鉴。

第二篇: 华为工作法读后感

  这本书的作者叫吴建国,是华为前人力资源部的副总裁,也是构建华为人才管理体系的核心成员。后来离开华为,仍然专注于人力资源领域的管理咨询服务。

  在知识经济时代,很多企业家都在说,人才是企业的核心竞争力。

  而任正非却说:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。

  有的企业,一开始团队很有战斗力和凝聚力,但是走着走着人心就走散了,或者组织就僵化了,失去了持续进步的能力,这是最要命的。

  所以说,不是人才,而是对人才的有效管理,才是企业的核心竞争力,

  如何才能有效管理人才呢,吴建国把华为的人才管理之道总结为三个核心动作 1.精准选配 2.加速成长 3.有效激励

  1.精准选配

  精准选配其实就是搭建团队的过程,对于搭建团队,我们一般关注的都是进人,也就是怎样选拔人才,而往往忽略了另一面出人,也就是人才的退出机制。

  如果人才只进不出,特别是管理层如果没有合理的流动,淘汰,退出机制,那组织一定会陷入僵化。

  所以要搭建好团队,人才的出和进同样重要。华为是怎么做的呢?华为做了三件事

  第一.确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求,根据能力客观评估候选人。

  第二.设立每个不同岗位的面试问题,建立面试题库。

  第三.对公司所有可能担当面试官的人进行培训,考试通过后持证上岗。

  2.加速成长

  随着企业的发展,员工的能力也必须跟着成长,华为的经验是把个人的成功经验提炼成标准化教材,并规模化推广。

  具体分三步走

  第一步,在全球五大洲分别找出业绩最好的国家代表,把他们召回总部,让他们分别列出开拓海外市场的关键问题清单。

  把他们列出的问题一对比,就发现其中有将近2/3是重叠的。

  把重叠的部分整理为8~9个关键问题,比如关税问题、建厂问题、劳工问题、政府关系问题,等等。

  把这些问题搞明白了,开拓海外市场的问题就基本解决了70%~80%。

  第二步,把这8个关键问题变成8个培训主题,分配给5位国家代表,每个人负责1~2个主题的培训开发,包括编写教案、制造课件和实际登台教学。

  其间会有培训专家对这5个国家代表进行专业辅导。

  第三步, 就是招募学员进行实战培训,培训结束、答辩通过的员工,才可以被正式派驻海外。

  当这些人走上“战场”,实际开展工作时,发现遇到的大部分问题已经提前做过沙盘预演,就能做到心中不慌,有条不紊地去解决问题。

  3.有效激励

  不过,员工能力成长了,不代表他就一定会铆足劲干活儿,能力和动力不是一回事;而且,员工一成长就很有可能被挖走。这时候,我们就要说到人才管理的第三个核心动作,就是有效激励。有效激励能够把人的潜能激发出来,并提高员工对企业的忠诚度。

  一说起激励,我们首先想到的肯定是分钱。

  网上传闻任正非曾经说过一句话:“只要钱给够,不是人才也能变成人才”,正所谓“重赏之下必有勇夫”。

  真的是这样吗?

  很多企业看到华为舍得给员工发钱,也学着华为大碗分金,结果不但没落好,还往往因为利益分配不均而导致员工怨声载道、团队离心离德,所谓“打劫容易分赃难”。

  那到底是为什么,华为分钱就能激发员工的奋斗精神,而别人学它分钱却往往只能带来利益纠纷呢?

  吴建国说,因为学华为的人,把激励的逻辑搞反了。

  华为员工是因为分钱多才艰苦奋斗吗?

  不是的。

  华为员工是因为先认同了华为的使命、愿景和价值观,被内在感召激励着去奋斗,而高薪激励只是辅助,是为了不让奋斗者吃亏、让奋斗者没有后顾之忧。

  这样,大家的注意力始终是在“战役”本身,而不会去过分关注谁多拿一点、谁少拿一点。

  相反,如果是采用“雇佣军”模式,给钱才上战场,那么大家的注意力肯定是在钱上,很容易为分赃不均而起纠纷。

  在面对强敌时,这支队伍的战斗力也就可想而知了。

  所以,对员工最重要的激励,一定是使命、愿景和价值观的感召式激励,只有这“上三路”的激励做到位了,这时候物质激励的效果才能显现出来,否则很可能适得其反。

  特别是当一个企业在初创时期,没有品牌、也给不出高薪,这时候你吸引人才、激励人才的方式就只能是使命和愿景。

第三篇: 华为工作法读后感

  平时的工作很繁忙,其实我极少机会读书,所以一般会听书。

  从标题上的书名看,这似乎是一本介绍华为,这家作为科技龙头的中国企业的工作办法,其实不然,主要是讲述华为如何培养人才,复制人才的经验。

  书中主要讲述了一纵一横两种培养人才的办法,值得很多团队或公司管理层借鉴。

  一纵:形成各个梯队中的上带下关系——每个梯队的管理人员首先要成为培训师,对该梯队中所有人员进行全面培训,并在培训后给各个人员提出两个亟需补强的能力,在后续的工作中进行考核评价,并赋予相关的任务。

  一横:在某一领域需要复制人才的步骤——让公司内相关领域做的最出色的几位员工每人总结出5个他认为最突出的问题;将问题收集并筛选出来重合度最高的若干个问题,并将这些问题作为一个主题,让这几位员工做出来培训课程;给重点培养员工进行培训,并在培训完成后安排训练与答辩,通过考核的则委派相关任务。

  描述很简单,总结来说,1、积极的上带下;2、找出核心问题,设计解决方案;3、充分培训与训练;4、委派相关任务。

  再总结几个字词说:领导牵头、培训、考核、上岗。

  是不是似曾相识?现在哪家公司不是号称可以做到?但哪家公司可以从一而终,贯彻做好的?起码,我从毕业到现在,从未经历过一家公司可以将培训做到位的——要不没有培训,要不只培训不考核,要不只考核没相关任务。

  如果说华为“一纵”会比较困难,那么“一横”应该不难做到,因为前者毕竟很多功勋元老会躺在功劳簿上不作为,或者领导工作太忙,有空还不如自己干活,满足KPI先,在没有相关强制性和奖励性制度的情况下,谁都不乐意干;而后者基本没有动到他人的奶酪。

  那么,很少公司不作为的原因是什么?我将自己代入到我是一家科技公司小领导、中层干部以及公司领导的身份思考一下:

  小领导:现在给我的就是这么些工作,如果我要培训完了下属才做,还不如我自己来早就干完了,这个下属又不是一直被我管理的。

  中层干部:目前人才流动率很高,经过培训提升后的人次,很容易就被挖走,那公司的资源岂不是浪费了?还不如就这样安排工作,没做过的再在实践中学习吧。

  公司领导:如果考虑社会的人力资源流动,建立这一套体系需要很高的成本,从培训成本、监督成本、人才流失成本等来说,都是不划算的买卖。

  华为能做到,是因为体系从它成本还不太高的时候就已经搭建了,而且华为的利润率足够高去维持这套体系;说到底,一切都在为成本服务。

  简单一句话“无利不起早”,人是趋利的动物,然而人力资源市场化是大势所趋,所以企业的竞争除了在福利待遇上要做到行业平均值,还要从人文方面给予更多关注,毕竟每个员工离职的时候,从理性角度考虑,都是即将脱离一个关系网络,关系网络中是否合作愉快也很重要。

  上面只是说了些皮毛,本书的更大部头都还未深入认知,小弟在此班门弄斧多多得罪,还请见谅。

第四篇: 华为工作法读后感

  新年新气象,在新年刚开始的这段时间除了安全有序的开展各项生产工作外,在采输卤车间我们的读书分享活动也在如火如荼的开展着。车间的各班组都按照制定的读书分享计划,开展读书分享活动。正所谓书中自有黄金屋,书中自有颜如玉。当你拿起一本书的时候,你便会走进一个不同的世界,读书可以净化思想、可以抚慰灵魂、可以提高修养、可以陶冶性情,对于我们来说最贴合实际的是读书可以提高我们的写作能力,让我们在面对工作中一些需要写作的问题时可以更好的解决。

  我要给大家分享的这本书的书名是《华为工作法》作者:黄继伟。其实初次看到这本书吸引我的是封面上那些用于宣传的词汇:"华为公司25年来核心工作方法,重磅披露;华为绝不外传的内部培训教程;揭开世界超级企业的思考法则、工作准则",虽然这些词汇的描述猛一看让人感觉有点言过其实,但华为手机的高性能、高质量让我不得不去思考,它背后是一个什么样的团队?怎样的一群人?他们是如何让华为这面大旗成功的飘扬于世界五百强?因此我决定要认真的读一读这本书。

  书中的前言是这样描述的:华为公司是近年来风头最盛的中国企业之一,在国际上也是声名显赫。在短短二十几年的时间里,华为从一家默默无闻的小企业,逐渐壮大成为通信设备行业中的翘楚,从一开始只能在农村和县城里开拓市场的公司,变成了横跨亚洲、非洲、欧洲等地的跨国公司;从一个当初以2万元的资本起家的小公司,变成了年营业额约为3000亿元的超级公司。这样的扩张速度;令行业内的竞争者叫苦不迭,他们都忍不住惊呼"狼来了".看到这里我想大家都有一种想要对这个企业的发展和管理一探究竟的渴望吧?用过华为手机的人应该都有这样的感受,以前是"没钱的人买华为,现在是没有钱买华为",华为的发展速度和骄人的业绩,着实令人钦佩。

  书中写到华为的工作目标管理法——无论做什么事情,首先要明确的就是做事的目标,目标是引导行动的关键,也是证明行动所具备价值的前提,定目标的管理标准是符合SMART标准原则,所定的目标要具体、可度量、可实现、以结果为导向、有时间限定,这个标准强调了进行目标管理的基本态度,也为员工执行工作提供了一些基本思路。记得八九点老师来公司给我们培训指导如何制作班组名片时就讲到过,在班组建立自己的愿景时就要遵循SMART原则,制定的愿景要是可实现的,清晰明确可衡量可评价,与工作相关联的。所以说明确目标,把握工作方向是干好工作的关键点,员工在工作开始之前要弄清楚五个要点:做什么,如何做,做多少,在哪儿做,为什么做,这五点是做好工作的前提条件,给自己设定一个目标,只有这样你的所有努力才能够转化成高效的业绩获取更多的成功。

  有了目标就必须要有计划,好的计划才是实现目标的唯一途径。有了计划每个人都知道自己在短期内应该做什么,接下来应该做什么,以此来推进自己的工作。如果说把班组与个人的发展比作为马拉松长跑,一般的跑步者在跑步的过程中很容易因为路程太远而放弃,如果跑步者能够将目的地进行切割和分化,将路程中的大树、房子、河流作为标志,那么每当跑步者通过一个标志时,就会产生一种实现目标的成就感,这会带来更多的动力。同样为目标所制定的计划也是一样,每实现和完成一项计划你就会有相对应的成就感,在这种动力的支撑下就能够一步步的将你的目标实现。

  高效的执行力才是最终的生产力。一流的想法搭配三流的执行力,所产生的效果远不及三流的员工搭配一流的执行力,执行力就是衡量工作价值与工作能力的重要指标。因为所有的工作都需要有人来执行和完成,否则制定好的目标与计划就会变的毫无意义。任何一个公司与老板都不会欢迎那些执行力不强的员工,毕竟公司制定目标与计划就是为了实现它,依靠这些计划来创造更大的价值与利润,我们作为公司的一线员工,也是最基层的执行者,我们一定要养成良好的配合意识,严格按照上级的指示工作,认真执行每一个任务,这样才能将目标与计划这些书面上的理论逐步实现,才能够确保企业不断向前发展。

  "不要总说做不到,不去试一试怎么知道呢?"——任正非。一句简单明了的话却包含了太多的意义,在今天的工作中,很多人在接受工作任务的时候,喜欢抱怨自己的工作环境,喜欢抱怨自己得到的支持不够,时间不充裕、工作难度太大等,这些借口或许能够掩饰个人能力的不足和胆怯,能够掩饰暂时的失败,但是最终只会摧毁你的信心,败露你的能力不足。同样喜欢找借口也很容易养成一种习惯,那些喜欢找借口的人在每次接受任务和面对困难的时候,总会习惯性地感到恐慌,会抱怨"这件事太难了""这样的任务几乎是不可能完成的""难道就没有其他的方法吗?"这些各种各样的借口很容易削弱他们的专注度和自信心,从而动摇他们的执行力和决心。

  为了我们公司的发展,为了我们美好的明天,从看到我的这篇读后感开始,树立一个目标,制定实现它的计划,以最强的执行力,抛开所有的抱怨与借口,撸起袖子加油干,相信自己你一定会成功的,因为你是最棒的!

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